“Feedback is the broccoli of conversations. It’s not very appetizing and we’d prefer something else, if possible, but deep down we know that ultimately, it’s good for us.”
– Marc Effron, publisher of Talent Quarterly
Der er skrevet og sagt stolpe op og stolpe ned om feedback og feedbackmetoder. I flere år har vi selv undervist og coachet ledere i at modtage og give konstruktiv feedback til deres chefer, medarbejdere og kolleger, og i hvordan man udvikler en såkaldt feedbackkultur. Og der er ikke grænser for, hvor mange metoder, der er bragt til torvs, for at få det – for mange – ret uspiselige feedback til at glide ned.
Nu kan man jo forklæde broccolien på flere måder, så det er til at spise, og det er måske en god ide. For ligesom broccoli siges at være utroligt sundt, er der også en del research i feedback, der påviser, at feedback er sundt for organisationer. Eller rettere sagt, feedback er helt nødvendigt for at holde liv i organismerne dvs. organisationerne, men det er en krævende læringsproces, indtil det er masseret ind som en naturlig del af kulturen.
Feedback giver hjertebanken
Et lille empirisk forsøg illustrerer, hvor udfordrende det med feedback kan være. 62 medarbejdere i et stort konsulentfirma blev kaldt parvist ind i et stort lokale. Ingen kendte hinanden på forhånd, og de blev fortalt, at de skulle indgå i en rollespilsaktivitet.
Forskerne bad deltagerne om at sætte sig overfor hinanden. Herefter fik de at vide, at de ikke skulle arbejde sammen, men at de var modparter i en fiktiv forhandling om salget af en biotek virksomhed. De fik seks minutter til at forhandle om prisen, og pulsmålere målte udsvingene undervejs. Da forhandlingerne var overstået, skulle deltagerne give hinanden feedback på deres modstanderes præstation. Nogle af deltagerne fik at vide, at de skulle give uopfordret feedback. Andre fik at vide at de skulle bede om at få feedback. Pulsmålerne lyttede med hele vejen.
Her er, hvad forskerne fandt ud af: Hvis man vil skubbe folk helt ud til kanten, skal man bare bede dem om at give eller få feedback. Deltagerne i forsøget var lige nervøse, uanset om de skulle give eller modtage feedback. Faktisk viste undersøgelsen, at hjertefrekvensen steg tilstrækkeligt til at indikere moderat eller ekstrem stress i de spontane feedbacksituationer.
Vi spiller spillet
Efterfølgende spurgte forskerne deltagerne, hvordan de havde det under interaktionen: Var de sig nervøse? Hvor svært var det at høre feedback om deres forhandlingsevner?
Her opdagede de et interessant fænomen. Af målingerne af hjertefrekvensen kunne de udlede, at folk faktisk var meget nervøse under interaktionen, men samtidig så de meget venlige ud. For at undgå ubehaget overkompenserede folk og blev for positive, selv om de egentligt gerne ville være mere ærlige og kritiske.
Kan vi overhovedet regne med den feedback, vi får?
Så hvilken værdi har feedbacken, hvis vi føler, at vi ikke kan være ærlige og kritiske, selv om der åbenlyst er behov for det? Tessa West, psykolog ved NYU og seniorforsker ved NeuroLeadership Institute ledede den ovennævnte undersøgelse sammen med forsker Katherine Thorson, også fra NYU, udtrykker det således: “Hvor god kan feedbacken være, hvis personen føler et stærkt normativt pres for at være venlig under interaktionen? Den kan ende med at være alt for venligt og ikke konstruktivt, fordi man føler sig akavet under hele feedbackoplevelsen”.[i]
Det er en valid tvivl, og det kræver en stor og vedvarende indsats fra lederne for at opbygge tilliden til den feedback, der gives. For feedback er ikke blot en evaluering; det er en investering i udvikling.
God feedback givet på den rigtige måde
- øger medarbejdernes motivation og engagement.
- forbedrer individuelle præstationer og teamets samlede produktivitet.
- styrker en kultur, hvor åben dialog og vedvarende forbedringer er normen.
Feedback er en naturlig del af udvikling og læring – både i naturen og i organisationer
Feedback er en mekanisme, en proces eller et signal, der føres tilbage for at kontrollere et system inden for sine egne rammer. En sådan tilbageførsel kaldes et feedback loop. Ligesom alt andet i naturen er afhængigt af effektive feedbackloops, kan mennesker og organisationer regulere deres egen adfærd baseret på feedback om effekten af den adfærd.
Derfor er feedback helt afgørende for læring, kontinuerlige forbedringer og udvikling, og feedback er ikke bare en formalitet i det moderne arbejdsliv. Ifølge kognitiv forsker Tom Stafford fra University of Sheffield er feedback selve essensen af intelligens. “Takket være feedback kan vi blive mere end simple programmer med simple reflekser og udvikle mere komplekse reaktioner på vores omgivelser,” skriver han. “Feedback gør det muligt for dyr som os at forfølge et formål.”
Feedback er et nødvendigt ledelsesværktøj til udvikling
Forskning har vist, at cirka 87 pct. medarbejderne ønsker at blive “udviklet” i deres job, men kun en tredjedel rapporterer, at de rent faktisk modtager den feedback, de har brug for til at engagere sig og forbedre sig. Årsagen til dette gab er næppe nogen gåde. Typiske feedbacksamtaler er omtrent lige så behagelige som en rodbehandling. Dårlig eller ingen feedback kan føre til usikkerhed, misforståelser og i sidste ende lavere performance.
Typiske fejl ledere begår under feedbacksamtaler
For mange ledere er desværre virkelig dårlige til at give brugbar feedback. Det er enten vattet, ugennemtænkt, utilstrækkeligt og nærmest uforståeligt eller også gives det i en nedgørende og degraderende tone, som er ufatteligt demotiverende. Ofte er det også uklart, hvilken type feedback medarbejderen ønsker eller har brug for, og medarbejdere frygter det, fordi selv mild kritik kan føles som et angreb på deres status og troværdighed. Mange sidder tilbage med en fornemmelse af at være blevet nedgjort og kritiseret på deres identitet.
”’Constructive criticism’ is a con trick used by people who want to drag you down. And they want you to believe that they are doing it for your own good.” – Cheri Huber, There Is Nothing Wrong with You
Freeze-flight responsen
Når neuroforskere laver hjernescanninger af mennesker, der udsættes for sociale trusler – det kan være et ondt blik eller ubehagelig adfærd – ligner scanningsbillederne dem af personer, der udsættes for reelle fysiske trusler.
Vores kroppe reagerer på næsten samme måde: Ansigtet rødmer, hjertet banker hurtigere, og hjernen går i stå. Samme reaktion som hvis vi blev jagtet af sabeltigere. Vi skal bare væk så hurtigt som muligt! Faktisk aktiverer dårlige feedbacksituationer den samme sociale trusselrespons, og den medfølgende stressreaktion dræner folks mentale ressourcer.
Som Tessa West udtrykker det: “Når du giver en masse negativ feedback, som ikke er blevet efterspurgt, kan du måske føle, at du lige har fortalt nogen noget, der virkelig betyder noget,” “men de lukker bare ned og holder op med at lytte til dig.”
Mistillid og frygt skaber forvrængninger
Så selv om folk måske husker informationen, er der ingen garanti for, at de vil acceptere den, fordi sociale trusler kan skabe kognitiv dissonans. Mennesker har en tendens til at flygte fra det faktiske rum, hvor de føler sig truet; på samme måde motiverer kognitiv dissonans dem til at ’flygte’ fra den truende feedback.
Når vi er i en oplevet trusselstilstand, afviser vi oftere ubehagelig information som kritik og som værende åbenlyst usandt. Målet er selvbeskyttelse. Vi forvrænger og prøver at overbevise os selv om, at kritikken er falsk – “min chef har ingen idé om, hvad han taler om!”. På den måde kan vi undgå, at vores ego bliver såret.
Hjernen er vores vagthund. Så hvordan slipper vi helskindet forbi den og kommer frem til en brugbar model for feedback? For der er virkelig behov for at forbedre de fleste lederes (og medarbejderes) feedbackfærdigheder.
Hvordan overvindes feedbackbarriererne?
Baseret på de forsøg som West og Thorson, gennemførte, viser det sig, at bede om feedback er den bedste måde at komme i gang på. “Når du beder om feedback, giver du folk tilladelse til at være kritiske over for dig. Det kan føles en smule mere ubehageligt, men du vil få ærligere og mere konstruktiv feedback.”[i]
Fordelene ved at bede om feedback
At bede om feedback er vejen til at minimere trusselsresponsen, fordi det giver både modtageren og giveren en langt større psykologisk tryghed end en giver-styret tilgang. Denne tryghed er afgørende under feedbacksamtaler, da hjernen vil være langt bedre rustet til at udføre komplekse kognitive funktioner.
Når folk selv beder om feedback, føler de større autonomi og sikkerhed. De kan selv styre samtalen – de kan føre den hen, hvor den vil være mest nyttig. Omvendt vil personen, der giver feedbacken også føle sig mere sikker, fordi de ved, hvilken slags feedback der skal gives. Informationen bliver dermed mere relevant og mindre truende for modtagerens status, hvilket i sidste ende får hele samtalen til at føles mere retfærdig og balanceret.
Et udviklende mindset og psykologisk tryghed er nødvendige forudsætninger
Det starter med lederne. Ledere skal selv være modeller for det udviklende mindset, og de skal bidrage aktivt til en høj grad af psykologisk tryghed på arbejdspladsen. Først når det er på plads, vil medarbejdere turde værdsætte muligheden for at blive bedre og frivilligt opsøge feedback om noget, der kan udstille deres usikkerhed og områder, hvor de kan udvikle og forbedre deres kompetencer. At bede om feedback skaber psykologisk tryghed og giver modtageren større kontrol over processen. Det er første skridt på vejen hen imod bæredygtige feedbackkulturer.
Skab en autentisk feedbackkultur
I de arbejdskulturer, hvor det at bede om feedback er blevet normen, kan man også begynde om at bede om tilladelse til at give eksplicit feedback, fordi modtagere forstår og har tillid til giverens intentioner.
Det handler om, at folk skal lære at være komfortable med det svære for at fremme den personlige og organisatorisk vækst. “Hvis begge parter har tilladelse til at være kritiske, vil det faktisk være gavnligt,” siger West. Kulturen kan udvikle sig til at være præget af gensidighed frem for blot venlighed, hvilket betyder, at folk stadig vil føle sig motiverede til at give ærlig feedback, men gøre det respektfuldt, fordi rollerne en dag kan være omvendt. Du vil måske være lidt mere sensitiv, når du giver kritisk feedback, fordi du ved, at det kan komme tilbage til dig.”
Virksomheder, der holder fast i en kultur præget af venlighed og harmoni, kan have det godt, men de ledere og organisationer der tør favne ’det kreative ubehag’, træffer bedre beslutninger og klarer sig i sidste ende bedst. Dette understøttes også af den viden, vi har om high performance teamudvikling. De teams, der evner at tage de nødvendige konflikter, er mere kreative og finder bedre løsninger sammen.
Konklusion:
Feedback er et nødvendigt ledelsesværktøj for udvikling, men det kræver mod at omfavne det ubehagelige for at opnå ægte vækst. Ved at skabe en feedbackkultur, hvor både giver og modtager føler sig trygge, kan organisationer tage næste skridt mod højere effektivitet og bedre samarbejde.
Er I klar til at tage jeres feedbackkultur til næste niveau? Kontakt os for at høre mere om vores ledertræning og workshops.
