Når en virksomhed udvikler en ny strategi, introduceres der samtidig en eller anden grad af forandring – og heri ligger ofte den største udfordring. Dette gælder både i de store og mindre virksomheder.
Selvom strategien kan virke både solid og optimistisk, når den præsenteres på det årlige strategiseminar, bliver dens succes afgørende formet af, hvordan lederne og medarbejderne tager forandringerne til sig og implementerer dem i hverdagen. Det er der ikke noget nyt i, og alle kender Druckers udtryk, Culture eats strategy for breakfast. Og det er præcis dét, der sker alt for tit.
Der er mange bevægelige dele i en strategi og ikke mindst i den efterfølgende implementering. Først og sidst handler den del om menneskers motivation og evne til at bidrage, og måske er konsekvenserne af de fejlslåede strategier heller ikke altid tydelige nok. Men den mangelfulde strategieksekvering og forandringsledelse kan føre til en række alvorlige konsekvenser som fx:
1. Øgede omkostninger og ressourcespild
Manglende struktur i strategieksekveringen fører som regel til fejl, forsinkelser og omkostningstunge tilpasninger. Ressourcer går tabt, og virksomheden må derfor bruge ekstra tid og penge på at rette op på en fejlbehæftet proces.
For mindre og mellemstore virksomheder, hvor ressourcerne i forvejen er begrænsede, kan sådanne omkostninger være særligt svære at absorbere og kan også skabe flaskehalse i andre områder af organisationen.
2. Tab af medarbejdermotivation og engagement
Hvis strategien opleves som irrelevant, urealistisk eller umulig at gennemføre, begynder medarbejderne at miste troen på virksomhedens værdier og retning. Dette resulterer i faldende engagement og stigende modstand mod fremtidige initiativer.
En undersøgelse fra Gallup viser, at motiverede medarbejdere er 21% mere produktive end deres mindre engagerede kolleger. Så når motivationen daler, falder produktiviteten og kvaliteten af arbejdet – og dét kan mærkes på virksomhedens bundlinje.
3. Sværere at tiltrække og holde på de attraktive medarbejdere
Når medarbejderne ser en strategi, der enten ikke implementeres ordentligt eller mislykkes, påvirker det den interne kultur negativt. Gentagne strategifejl kan føre til en opfattelse af, at ledelsen ikke er i stand til at levere resultater, og det skaber mistillid. På længere sigt kan det skade den overordnede arbejdskultur, hvilket igen påvirker virksomhedens evne til at tiltrække og fastholde talentfulde medarbejdere negativt.
4. Manglende markedsrespons og tab af konkurrenceevne
En strategi, der ikke eksekveres rettidigt og korrekt, efterlader virksomheden i status quo og uden evnen til at reagere på markedets krav og ændringer. Når konkurrerende virksomheder formår at navigere og tilpasse sig hurtigere, bliver de i stand til at tiltrække kunderne og vinde markedsandele.
For mindre virksomheder, der opererer i et konkurrencepræget miljø, kan manglende implementering hurtigt føre til tab af markedsposition og omsætning.
5. Strategien som floskel – manglende troværdighed
Strategiske fiaskoer svækker strategiens værdi som ledelsesværktøj. Den kan ende som en floskel, en række ord uden konkret betydning. Når en strategi – og dermed ledelsen – mister sin troværdighed, bliver det næste strategiske initiativ endnu vanskeligere at gennemføre med succes, da tilliden til ledelsen og virksomhedens mål er blevet svækket.
Der er med andre ord meget på spil, hver gang en ny strategi udvikles og søsættes.
Hvordan får I succes med strategieksekveringen
Strategieksekvering handler om fokus på mennesker og er derfor 80% forandring af adfærd, samarbejde og kultur. Der er en struktur og nogle helt nødvendige elementer, der skal arbejdes bevidst og målrettet med:
1. Forandring starter med accept og ansvar
En af de vigtigste faktorer i en succesfuld implementering af en strategi er, at medarbejderne på alle niveauer kan se mening, accepterer forandringerne og kan se deres egne – måske nye – ansvarsområder og arbejdsopgaver i det større billede.
For mindre og mellemstore virksomheder, hvor hver medarbejders indsats har en stor vægt, kan dette ejerskab være helt afgørende for at bevare momentum. Ejerskabet hviler på et tydeligt mandat til ledelsen, og at alle tager ansvar for deres del.
2. Ledelsesnærvær og rollemodeller på alle niveauer
I mindre og mellemstore virksomheder er lederne ofte mere synlige og har en tættere relation til deres teams. Dette kan være en styrke i strategiarbejdet, fordi lederne hurtigt kan kommunikere, lytte og tilpasse. Samtidig betyder det, at ledernes eget engagement og daglige adfærd hurtigt spejles i medarbejdernes tilgang til strategien. I praksis handler det om, at ledelsen kontinuerligt skal vise, hvordan strategien lever i det daglige og anerkende medarbejdernes bidrag. Dét motiverer og styrker troen på målet og på ledelsen.
3. En lærende kultur
Forandringsparathed er et fortærsket udtryk, men ikke desto mindre er der brug for at skabe en fælles forståelse af og accept af de nødvendige forandringer for at få succes med en ny strategi. Og hvordan skaber man så det?
Mange mindre virksomheder har ikke de store ressourcer til længerevarende uddannelsesprogrammer. Derfor må der andre tiltag til for at udvikle en lærende kultur og samtidig holde en pragmatisk tilgang for at skabe den nødvendige bevægelse i organisationen.
De mest effektive tiltag er løbende coaching og sparring samt målrettede workshops både for ledelsen og på tværs af organisationen.
Tilsammen er de være meget virkningsfulde skridt på vejen mod større indsigt og fælles accept af de nye tiltag. Ved at fremme en kultur, hvor der er plads til at prøve nye tiltag af og lære af fejlene, bliver forandring til en naturlig del af organisationen.
4. Klar og inspirerende kommunikation trods en travl hverdag
Når alle har travlt, kan det være svært at holde fokus på kommunikationen omkring strategien. Desværre undervurderer mange ledere fuldstændigt behovet for at gentage og strukturere deres budskaber. Samtidig har mindre virksomheder ofte færre kommunikationskanaler og tidspunkter til at samle hele holdet. Derfor er det afgørende at finde de små, men hyppige øjeblikke til at formidle strategiens fremskridt. Overvej korte opdateringer i starten af ugen eller månedlige møder, der kan sikre, at alle føler sig inddraget og informeret uden at forstyrre produktiviteten unødigt. En vigtig færdighed er at kunne ”frame” og ”reframe” budskaberne.
5. Målinger og løbende justeringer
Mindre virksomheder har ikke ressourcerne til dyre og tidskrævende måleværktøjer, men de vil alligevel få stor værdi ud af løbende tilpasninger. Brug en pragmatisk tilgang til måling, der fokuserer på de allermest relevante målepunkter (evt. nogle formaliserede KPI’er) og resultater, og indfør åbne feedbackrunder, hvor ledere og medarbejdere kan komme med input. Denne tilgang gør det muligt at foretage de nødvendige justeringer hurtigt og præcist, så virksomheden konstant kan holde strategien på rette kurs.
6. Fortæl historien igen og igen
Til sidst kan betydningen af ”storytellingen” ikke undervurderes. Historien om strategien skal fortælles igen og igen, for det tager tid og gentagelser, før nye ideer og retninger bliver en del af virksomhedens DNA. Ved kontinuerligt at kommunikere virksomhedens historie, de strategiske mål og formålene skaber ledelsen en stærk forankring, der kan modstå driftens inerti og modstand i hverdagen. Når strategien gentages og anskues fra forskellige vinkler, bliver den levende og integreret i virksomhedskulturen. Det gør, at medarbejderne kan mærke, hvorfor forandringerne er vigtige, og hvad deres rolle er.
Organisatoriske tandhjul
Denne holistiske organisationsmodel med syv forskellige komponenter – eller ”organisatoriske tandhjul”- er en pædagogisk, effektiv model til at forklare de komplekse sammenhænge i enhver organisation, stor som lille.
Modellen illustrerer, at alle syv organisatoriske komponenter (”tandhjul”) er forbundne og dermed indbyrdes afhængige. Modellen blev oprindeligt udviklet af McKinsey & Company-konsulenterne Tom Peters og Robert Waterman i slutningen af 1970’erne og præsenterer syv nøgleelementer (the “7S’”), der påvirker organisatorisk succes.
Modellen kan bruges til at diagnosticere udfordringerne, tilpasse strategien og forbedre præstationer ved at fokusere på alle syv elementer eller tandhjul, som vi ynder at kalde dem:
Strategi: Strategien sætter retningen for organisationen og skaber klare mål. Den styrer, hvor organisationen skal hen, og hvad der kræves for at komme dertil. Jo bedre den er forberedt, jo større muligheder for succes.
Struktur: Strukturen angiver, hvordan organisationen er opbygget, både i forhold til hierarkier og ansvarsfordeling. Den rette struktur understøtter strategien ved at organisere ressourcer på en måde, der gør det lettere at nå de ønskede mål. Strukturen skal i øvrigt ofte tilpasses for, at strategien kan gennemføres. I mindre virksomheder kan det være en udfordring, fordi man ikke kan flytte så meget rundt på den eksisterende organisering.
Systemer: Systemerne inkluderer de processer og værktøjer, som organisationen bruger til at udføre sit arbejde. Det kan være alt fra IT-systemer til HR- og økonomisystemer, som alle spiller en rolle i at drive driften og optimere effektiviteten.
Den AI revolution, vi står midt i, vil ændre helt vildt på alle systemer i de kommende år, og derfor vil dette tandhjul også komme til at rokke voldsomt ved de øvrige seks elementer.
Kultur: Kulturen afspejler de værdier og normer, der præger organisationen. En stærk kultur kan være en kraftfuld drivkraft for engagement og motivation blandt medarbejderne. (Eller det modsatte).
Lederskab: Lederskabet handler om at inspirere og guide organisationens medarbejdere mod fælles mål. Dygtigt lederskab skaber retning og sikrer, at alle arbejder sammen mod de fælles mål.
Kompetencer: Dette område dækker de færdigheder og viden, som medarbejderne besidder. Det er afgørende at udvikle kompetencerne løbende for at sikre, at organisationen kan tilpasse sig forandringer.
Medarbejdere: Medarbejderne er kernen i organisationen. Deres trivsel, engagement og performance er afgørende for succes, og derfor er de et centralt fokusområde i modellen.
Styrken ved den holistiske organisationsmodel er, at den tydeligt viser, at ingen af elementerne kan stå alene. De er alle indbyrdes afhængige af hinanden for at skabe en effektiv og bæredygtig organisation og derfor bruges den ofte i forbindelse med strategiske initiativer.
Fx kræver en god strategi stærkt lederskab og engagerede medarbejdere for at kunne implementeres effektivt, og den tydeliggør ligeledes, at kulturen skal understøtte både strukturen og systemerne for at skabe en sammenhængende arbejdsplads, men også at struktur og systemer kan ødelægge kulturen eller mangelfulde kompetencer kan bremse det ønskede fremskridt.
Samlet set hjælper modellen ledere med at sikre sammenhæng i alle dele af organisationen for at opnå de ønskede og nødvendige forandringer for at få succes med strategiimplementeringen.
