“Lederens største skifte er ikke opgaven – det er identiteten.”
– Lotte Møller
Næsten alle nye ledere begår den samme fejl: De påtager sig mere og mere arbejde, i stedet for at gøre sig klart, hvad de skal holde op med. Når fagpersoner forfremmes uden at udvikle deres ledelsesidentitet, bliver de ofte til stopklodser for præcis den udvikling, de skal drive.
At gennemføre skiftet til leder kræver meget mere end at påtage sig nye opgaver og et større ansvar. En af de mest afgørende og ofte oversete forudsætninger for at lykkes i en ny lederrolle er evnen til at udvikle sin ledelsesidentitet. Men hvad indebærer det egentligt?
Som et led i forfremmelsen, er den nye leder nødt til at justere sit selvbillede, sin tænkning og sine arbejdsværdier, men alt for mange fastholder i stedet identiteten fra deres tidligere rolle. Et eksempel er den dygtige specialist, som bliver teamleder, men fortsætter med at løse opgaver selv i stedet for at lede og udvikle sit team. Det hæmmer både lederen og organisationen.
Ledere, der ikke foretager dette skifte, risikerer at begrænse deres egen og andres opfattelse af deres lederpotentiale, og de resultater, de skaber. Det hæmmer både lederen og organisationen. Derfor er det helt afgørende, at lederen udvider sin selvforståelse fra at være individuel bidragsyder til at rumme et bredere lederansvar, med de nødvendige ændringer i mindset og værdier. En proces, der med fordel understøttes af en coach eller en mentor, som kan være personens nærmeste chef.
Ledelsesidentitet i forandring: Nøglen til vellykkede lederovergange
Ledelsesidentitet handler om, hvordan vi ser os selv i rollen som leder. Det er én ting at være ekspert på sit fagområde – noget helt andet er at lede andre, og igen noget helt andet at lede andre ledere.
Mange fejler, når de rykker op i hierarkiet, fordi de fastholder identiteten fra deres tidligere rolle. Psykologer advarer om, at hvis man ikke foretager dette skifte – et fænomen Adam Grant kalder “identity foreclosure” (i mangel af en god oversættelse: ”identitetsnedlukning”) – kan det begrænse både ens egen og andres opfattelse af ens lederpotentiale. Kort sagt er udvikling af ledelsesidentiteten processen, hvor lederen udvider sin selvforståelse fra at være individuel bidragyder til at rumme et bredere lederansvar, med de nødvendige ændringer i mindset og værdier.
Udvikling af ledelsesidentitet gennem Leadership Pipeline
Betydningen af lederidentitetsudvikling understreges i klassiske modeller for ledelsesudvikling, fx Leadership Pipeline-modellen (Charan, Drotter, Noel). Denne model beskriver en række overgange (“passager”), som ledere gennemgår, når de bevæger sig opad – fx fra at lede sig selv, til at lede andre, til at lede ledere, osv.
Ved hver overgang kræves nye færdigheder, nye måder at bruge tiden på og nye arbejdsværdier for at få succes. Hver overgang kræver i bund og grund et identitetsskifte, så lederen matcher de nye rolleforventninger. En typisk fejl opstår, når personer bliver forfremmet, men ikke justerer deres mindset eller værdier i overensstemmelse hermed. Som Charan m.fl. påpeger, er mange top-performere modvillige over for at ændre de vaner, der gjorde dem succesfulde på de lavere niveauer. Resultatet er, at mange går fra individuel bidragyder til leder uden reelt at ændre adfærd eller værdier. De får titlen som leder, men definerer i bund og grund stadig sig selv som specialister.
Ledelsesidentitet er mere end mindset
I udviklingsværktøjer som Leadership Pipeline og 9-box modellen taler man om, at ledere skal vurderes ud fra tre dimensioner: præstation, potentiale og parathed til næste niveau. Her spiller blandt andet de tre begreber: opgaver, tidsanvendelse og arbejdsværdier ind – men også det mere dybdegående: kan lederen redefinere, hvem de er i rollen? Det er det, vi kalder ledelsesidentitet i forandring.
Hvorfor det er afgørende
Ved hvert nyt trin i ledelsesstigen skifter forventningerne – og det kræver, at lederen ændrer fokus. Det gælder fx
- Hvordan man bruger sin tid (mindre “gøren”, mere ledelse),
- Hvad man værdsætter som vigtigt arbejde (fx teamets resultater frem for egne),
- Hvordan man definerer sin rolle og succes.
Det er en stor mental omstilling: succes måles ikke længere på ens egen indsats, men på teamets resultater. Men hvis den nye leder ikke foretager denne indre omstilling, risikerer de at stagnere eller brænde ud – og endda blive en bremseklods for andres udvikling. Lederen bliver den berygtede flaskehals.
Kalenderen afslører identiteten
En person, der ser sig selv som individuel bidragyder, vil bruge sin tid på tekniske opgaver, hvor de selv leverer. En, der ser sig selv som leder af andre, vil i højere grad bruge tid på at udvikle teamprocesser, tænke strategisk og coache – altså aktiviteter, der skaber værdi gennem andre.
Tegn på, at en leder er i gang med at udvikle sin identitet, kan være:
- At de begynder at delegere mere og involvere andre i beslutninger.
- At de fokuserer på at udvikle mennesker, ikke bare løse opgaver.
- At de tager ansvar for større sammenhænge – ikke kun deres egen afdeling.
Omvendt kan man se på kalenderen og adfærden, hvis en leder hænger fast i sin gamle identitet: bruger de stadig tid på detaljer og brandslukning, eller arbejder de med de opgaver som passer til deres ledelsesniveau.
Fra mig til os
Hvert niveau i Leadership Pipeline modellen kræver et særligt mindset: fx skiftet fra detaljeorienteret “ekspert” til helhedsorienteret “leder”. Overgangen fra “mig” til “os” er grundlæggende: overgangen fra individuel bidragyder til leder kræver et markant skift i mindset… fokus flyttes fra ‘mig’ til ‘os’. Dette skift er i bund og grund, at lederen redefinerer sin identitet fra solo-præstation til teambuilder. Ledere, der lykkes med denne udvikling, udviser stor selvindsigt og fleksibilitet – de opdaterer bevidst deres mentale modeller for, hvad deres job er.
Sådan kan organisationen understøtte udviklingen
Forandring i ledelsesidentitet sker ikke fra den ene dag til den anden – men det er en nødvendighed, hvis ledere skal lykkes med at vokse med rollen.
Mange organisationer arbejder i dag aktivt med at vurdere og støtte lederes parathed til næste niveau. Det handler ikke kun om kompetencer, men om:
- Selvindsigt og vilje til at give slip på gamle vaner,
- Mentorordninger og coaching, der udfordrer selvbilledet,
- Feedback fra omgivelserne, der spejler, hvordan lederen faktisk opfattes.
Vurdering og udvikling af ledelsesidentitet (værktøjer og eksempler)
Organisationer anvender forskellige diagnostiske værktøjer til at vurdere, om en leder er i stand til at udvikle sin identitet gennem pipelinen. Vi nævnte 9-box-modellen, som identificerer talenter med højt potentiale for at vokse ind i større roller. Disse talenter udviser typisk træk som læringsparathed, åbenhed over for feedback og strategisk tænkning – gode indikatorer for evnen til identitetsudvikling.
En medarbejder, der aktivt søger nye udfordringer og justerer sin tilgang ud fra feedback, praktiserer i praksis identitetsudvikling – vedkommende hænger ikke fast i én selvopfattelse, men udvider kontinuerligt sine kompetencer og perspektiv.
Et andet værktøj er ledelseskompetencemodeller eller spørgeskemaer. Disse kan inkludere surveys eller 360°-feedback, der handler om mindset og selvopfattelse (fx “Delegerer personen effektivt og stoler på, at andre leverer?” eller “Tænker hun ud over egne opgaver og på den større mission?”).
Virksomheders ledelsesudviklingsprogrammer bruges også til bevidst at understøtte identitetsskift. Mange tilbyder i dag coaching, mentorordninger og træning med fokus på de “bløde” sider af nye roller – f.eks. skift i mindset og at give slip på tidligere funktioner. Et ledelsesudviklingsprogram for nye ledere kan fx indeholde simulationer, hvor man skal lede et teamprojekt uden selv at løse opgaverne – og dermed styrke identiteten som coach frem for udfører. Tilsvarende kan et onboarding-forløb for nye ledere parre en nyudnævnt VP med en erfaren mentor, som hjælper med at omdefinere rollen fra afdelingsleder til virksomhedsleder. Disse indsatser adresserer ofte de psykologiske justeringer, der følger med et lederskift, og gør det klart, at det ikke er nok at ændre, hvad man gør – man skal også ændre, hvordan man tænker om sig selv og sin rolle. Med sådanne værktøjer og støtte kan organisationer både vurdere en leders parathed og udvikle den nødvendige identitet, hvis der er huller.
Eksempler:
Eksempel 1
En teknisk leder står foran en forfremmelse til teknisk direktør (leder for ledere). I vurderingen af overgangsparathed kigger virksomheden på hendes nuværende adfærd. De konstaterer, at hun i stigende grad har givet teamledere ansvar for beslutninger og fokuserer sine møder på strategi og på at fjerne forhindringer. Dette er et klart tegn på ledelsesidentitet i udvikling – hun agerer allerede som leder for ledere. Hendes mindset har skiftet fra “hvordan løser jeg denne tekniske udfordring?” til “hvordan gør jeg mit team i stand til at løse og innovere?” Hun viser også tryghed ved at træde et skridt tilbage fra dag-til-dag-opgaver. Denne tilpasning giver virksomheden tillid til, at hun kan løfte den nye rolle. En anden leder i samme position, som stadig er det tekniske og faglige omdrejningspunkt i alle projekter, vil være en langt mere usikker investering uden yderligere udvikling.
Eksempel 2
En sælger bliver salgsleder. I de første måneder kæmper han, fordi han stadig måler sin succes på egne salgstal. Han overtager endda kundemøder fra sine medarbejdere for selv at lukke aftaler. Hans virksomhed anvender et pipeline-værktøj, som inkluderer et identitetsskift-parameter, og han får feedback om, at han endnu ikke har skiftet mindset fra individuel sælger til leder. Med støtte fra en coach arbejder han aktivt med at redefinere sin rolle: nu fokuserer han på at få teamet til at nå målene, han coacher de svagere sælgere og lader teamet tage ejerskab over kundedialogen. Over tid ændres både hans tilgang og hans selvopfattelse. Dette viser, hvordan bevidsthed og målrettet udvikling kan skabe ledelsesidentitet i forandring – og gøre overgangen langt mere succesfuld.
“Er din ledelsesidentitet i udvikling?”
Du prioriterer teamets præstation over din egen
Du tænker i helheder og strategi
Du ser dig selv som rollemodel og kulturbærer
Du arbejder med feedback og selvindsigt
Konklusion: Det handler om, hvem lederen tror, de er
Succes som leder handler ikke kun om, hvad de kan – men også om, hvem de ser sig selv som. Når identitet, mindset og adfærd hænger sammen med den nye rolle, skaber det fundamentet for stærkt og bæredygtigt lederskab. Så ledere skal have spørgsmålet: Er du klar til at blive den leder, rollen kræver – ikke bare i praksis, men i dit eget selvbillede?
