AI-udviklingen sætter i disse år fart på forandringerne i de fleste organisationer. Men forandringer bliver ikke virkelige, fordi ledelsen præsenterer en ny teknologi eller en ny strategi. De bliver virkelige, når mennesker begynder at handle anderledes – og den nye adfærd spreder sig i organisationen. Men hvem får det til at ske?
Kort fortalt er den hundrede abe en metafor for den person, hvis ændrede adfærd får andre til at følge efter. I forandringsledelse og arbejdet med AI handler gennembruddet derfor ikke kun om teknologi, men om tillid, social læring og de relationer, der gør en ny praksis legitim.
Som ledelseskonsulent befinder jeg mig ofte midt i de forandringer, der præger de organisationer, jeg arbejder med. Lige nu er kunstig intelligens en tydelig anledning til mange af dem. AI påvirker opgaver og faglighed, men gør også synligt, hvor forskelligt mennesker reagerer, når det velkendte udfordres. Forandringer vækker følelser og holdninger, som kommer til udtryk i konkret adfærd. Meget forenklet kan det let komme til at se ud, som om der findes en rigtig og en forkert måde at reagere på.
Den rigtige adfærd bliver ofte opfattet som den, der følger ledelsens retning og den nye strategi. Den forkerte – og besværlige – adfærd forbindes med dem, der ikke vil eller kan forstå, at tiderne endnu en gang er under forandring.
Endnu en strategi, endnu et slogan
Gennem årene har jeg mødt en del af den sidste “type”. Dem, der mumler højt om “gammel vin på nye flasker” og siger: “Sådan har vi altid gjort her.” Dem, der har svært ved at begejstre sig over endnu et slogan for endnu en strategi – ”vi skal på en ny rejse sammen”, som hedder Step Up, Go Further, Next Level, Organisation X 2.0, Green Impact, One Company eller Beyond Business as Usual.
Og jeg forstår dem godt. Det kan opleves som både besværligt og op ad bakke – og som om man allerede har været igennem den samme mølle 15 gange. Det gælder også, når endnu et AI-værktøj bliver lanceret med løfter om at ændre hverdagen. Forandring kræver mere end en PowerPoint-præsentation, et nyt slogan eller adgang til en ny teknologi. Den kræver tålmodighed og mod til at tage de svære samtaler, stå fast på retningen og samtidig rumme dem, der har brug for mere tid.
AI er anledningen – mennesker skaber den organisatoriske forandring
AI åbner på kort tid muligheder, som tidligere virkede fjerne. Men teknologien forandrer ikke i sig selv en organisation. Det afgørende er, om mennesker tør eksperimentere og kan omsætte mulighederne til en meningsfuld og forsvarlig praksis. Forandringsledelse og AI handler derfor ikke kun om at indføre teknologi. AI er ikke denne histories hovedperson, men anledningen til et grundlæggende spørgsmål: Hvordan opstår ny adfærd, hvordan spreder den sig, og hvad gør vi med dem, der ikke straks følger med?
Man kan ikke PowerPointe sig til en ny kultur
Nye normer spreder sig sjældent, blot fordi de bliver gentaget tilstrækkeligt mange gange af tilstrækkeligt mange mennesker. De udvikler og udbreder sig gennem ny indsigt, læring, påvirkning og pres – og gennem de sociale eller politiske omkostninger, der kan være forbundet med ikke at ændre adfærd. Derfor foregår forandringer som regel langsomt og ujævnt. De er ofte ledsaget af uenighed og konflikter. Og de følger næsten aldrig den lineære proces, som den nye strategi kan give indtryk af.
En ung abe udfordrede “sådan plejer vi at gøre her”
Historien om den japanske makakabe Imo kan hjælpe os med at forstå, hvordan ny adfærd opstår og spreder sig. I begyndelsen af 1950’erne lagde forskere søde kartofler ud på stranden på den japanske ø Koshima. Aberne kunne godt lide kartoflerne, men sand og jord satte sig fast på dem, og nogle af aberne var synligt irriterede over det. En ung hunabe, som forskerne kaldte Imo, fandt en løsning: Hun skyllede kartoflerne i en bæk, inden hun spiste dem. Efterhånden lærte hendes mor og flere af hendes legekammerater at gøre det samme. De unge abers adfærd bredte sig videre til andre aber i flokken – særligt til jævnaldrende og til nogle af deres mødre. Over de følgende år kunne forskerne iagttage, hvordan flere og flere aber tog den nye adfærd til sig. De unge aber lærte at skylle kartoflerne, men mange af de ældre aber fortsatte med at spise dem med sand og jord på. De gjorde som de altid havde gjort.
Den hundrede abe: Myten om det magiske vendepunkt
I den populære udgave af historien indtræffer der på et tidspunkt et forbløffende gennembrud. Lad os forestille os, at 99 aber havde lært at skylle deres kartofler. En morgen lærte endnu en abe det. Da “den hundrede abe” tog den nye adfærd til sig, skulle der angiveligt være sket et kollektivt gennembrud: Pludselig begyndte næsten alle aberne i flokken at skylle kartoflerne.
Fortællingen blev senere udlagt sådan, at når tilstrækkeligt mange individer opnår en bestemt indsigt, kan den pludselig brede sig til resten af gruppen. Hvis kun få mennesker besidder en ny viden, forbliver den måske i en lille kreds. Men når gruppen bliver stor nok, kan der opstå et brydningspunkt, hvor den nye forståelse spreder sig langt hurtigere.
Hvornår tipper forandringen?
Det minder om det fænomen, Malcolm Gladwell beskrev som the tipping point i bogen af samme navn fra 2000. Idéer og adfærd kan brede sig gennem mennesker, relationer og bestemte sociale omstændigheder, indtil en kritisk tærskel overskrides, og spredningen accelererer. Overført til organisationer er den hundrede abe den person, der får den gamle adfærd til at tippe.
Det er ikke nødvendigvis den mest synlige medarbejder. Det er heller ikke nødvendigvis lederen, projektchefen eller den officielle forandringsagent.
Det kan være den erfarne og respekterede medarbejder, som andre orienterer sig mod. Den uformelle meningsdanner, der hidtil har været skeptisk, men som nu begynder at handle anderledes. Eller kollegaen, der viser, at den nye adfærd faktisk fungerer i praksis. Når dén person flytter sig, kan andre få mod på at følge efter.
Den hundrede abe fandtes ikke
Historien om den hundrede abe er en stærk metafor, men der er ikke videnskabeligt belæg for, at én bestemt “hundrede abe” udløste et pludseligt og uforklarligt kollektivt gennembrud. Den dokumenterede historie er til gengæld mindst lige så interessant, når vi skal forstå og lede forandringer i organisationer.
Adfærden spredte sig gradvist gennem social læring. De unge aber tog hurtigt den nye vane til sig, og nogle lærte deres mødre den. Men mange af de ældre aber ændrede aldrig adfærd. Den nye kultur blev derfor ikke alene skabt ved, at eksisterende medlemmer af flokken lod sig overbevise. Den blev også udbredt gennem et generationsskifte.
Nogle ændrer sig aldrig
En ny generation voksede op i en flok, hvor det allerede var normalt at skylle kartoflerne. For dem var det ikke en ny og fremmed adfærd. Det var ganske enkelt sådan, man gjorde. Den gamle praksis forsvandt gradvist, efterhånden som de ældre aber, der ikke havde taget den nye vane til sig, forsvandt fra flokken.
Dette genkender vi fra mange organisationer – fra skoler til store internationale virksomheder. Nye medarbejdere er ikke bundet af organisationens gamle måder at gøre tingene på. De kommer uden den samme historie og har derfor ofte lettere ved at tage nye normer og arbejdsformer til sig.
Omvendt kan erfarne medarbejdere komme til at stå i vejen for det nye. De kan gøre sig selv til et problem for både ledere og kolleger, hvis de holder så fast i tidligere løsninger, at de ikke længere kan se andre muligheder. Men de gør det ikke nødvendigvis, fordi de er besværlige eller imod enhver forandring.
Modstand mod forandring er også information
Måske er de skeptiske medarbejdere formet af erfaringer, som ledelsen har glemt. Måske har de set tidligere initiativer blive lanceret med stor begejstring for kort efter at forsvinde igen. I mødet med AI kan deres spørgsmål handle om kvalitet, datasikkerhed, faglig dømmekraft eller om, hvad teknologien betyder for deres rolle. Måske oplever de, at det, de bliver bedt om at give slip på, stadig har værdi. Eller måske er de endnu ikke blevet hjulpet til at forstå, hvad den nye retning betyder i deres konkrete hverdag.
Modstand skal ikke altid overvindes. Den skal også undersøges. For nogle gange fortæller den os noget vigtigt om forandringen, som vi ellers ville overse.
Hvem skal de andre se flytte sig?
Hvis den nye adfærd skal brede sig, må ledelsen forstå de sociale relationer i organisationen. Det gælder ikke mindst, når AI skal bevæge sig fra spredte forsøg til en ansvarlig og meningsfuld del af arbejdet.
- Hvem lytter medarbejderne til?
- Hvem har troværdighed, selv om vedkommende ikke har en formel ledertitel?
- Hvem kan gøre den nye strategi konkret og vise, hvordan den – og eksempelvis brugen af AI – ser ud i praksis?
- Og hvem skal begynde at handle anderledes, før de andre tror på, at forandringen er reel?
Det er ikke sikkert, at organisationens vigtigste forandringsaktører er dem, der står nævnt i projektplanen. Ofte er det mennesker med uformel indflydelse, stærke relationer og høj faglig troværdighed, der afgør, om en ny adfærd bliver accepteret eller afvist.
Forandringsledelse i praksis: Find jeres Imo – og jeres hundrede abe
Imo er den, der opdager en ny mulighed og tør gøre noget anderledes. Den hundrede abe er den, hvis bevægelse får flere andre til at følge efter. Nogle gange er det den samme person. Ofte er det ikke.
Organisationer har brug for begge dele: dem, der går foran og eksperimenterer, og dem, der gør den nye adfærd legitim for den bredere gruppe. Med AI er det sjældent nok, at nogle få entusiaster demonstrerer teknologien. Andre må kunne se, at den kan anvendes med faglighed, omtanke og ansvar.
Derfor kræver organisatoriske forandringer mere end gentagelser, slogans, præsentationer og nye teknologier. De kræver relationer, læring, tålmodighed og vedholdenhed. De kræver, at nogen viser den nye adfærd i praksis. Og de kræver, at ledelsen både står fast på retningen og er nysgerrig på det, der gør det svært for andre at følge med. Det er også den egentlige ledelsesopgave i mødet med AI.
Kultur ændrer sig gennem mennesker, relationer og gentagne handlinger – ofte over længere tid, end vi kunne ønske os. Spørgsmålet er derfor ikke kun, hvem der modsætter sig forandringen, men hvem der kan få den til at sprede sig: Hvem er jeres Imo – og hvem er jeres hundrede abe?
