Et enkelt hvis–så-greb kan gøre vejen fra mål til handling kortere – også når resultaterne skal skabes gennem andre
Hvorfor er det så forbistret svært at nå de mål, vi sætter os? Hvorfor ender velmente beslutninger så ofte med at drukne i hverdagen? Og hvad er det, vi ikke ved – eller ikke får gjort – som kunne gøre det lettere at skabe de ønskede resultater?
Spørgsmålene er relevante privat, når vi vil motionere mere, spise sundere, læse flere rigtige bøger eller få ringet til et menneske, vi ikke har kontaktet i flere år. Men de bliver mindst lige så interessante på jobbet. Her arbejder vi ofte grundigt med mål, planer og prioriteringer – og opdager alligevel gang på gang, at ”hverdagen” trækker adfærden i en anden retning.
Det bliver særligt tydeligt i forbindelse med ledelse. En leder kan sætte retning, skabe mening og fordele ansvar. Men resultaterne opstår først, når mennesker handler på målet i konkrete situationer: når opgaven lander, når kunden reagerer, når tidsplanen skrider, eller når to hensyn støder sammen. Måske mangler vi ikke flere mål. Måske mangler vi en bedre bro mellem det, vi vil, og det, vi faktisk gør.
Den velkendte kløft mellem intention og handling
Jeg faldt for nylig over begrebet implementeringsintentioner. Det er ikke ligefrem et ord, der glider ubesværet ind i en samtale. Til gengæld beskriver det en meget enkel og anvendelig idé: Vi øger sandsynligheden for at handle, når vi på forhånd kobler en genkendelig situation sammen med en konkret respons: Formlen er: Hvis situation X opstår, så gør jeg handling Y.
Forskeren Peter M. Gollwitzer beskrev forskellen mellem en målintention og en implementeringsintention.
- En målintention siger, hvad vi vil opnå: “Jeg vil involvere mine medarbejdere mere.”
- En implementeringsintention gør det tydeligt, hvornår og hvordan intentionen skal blive til konkret adfærd: “Hvis jeg skal træffe en beslutning, som påvirker teamets arbejde, så stiller jeg to åbne spørgsmål, før jeg præsenterer min egen løsning.”
Det lyder næsten for simpelt. Men det simple er faktisk pointen.
Gode intentioner er vigtige – men ikke tilstrækkelige
Gollwitzers forskning viste, at stærke intentioner oftere fører til handling end svage intentioner. Men en stærk intention er langt fra nogen garanti for handling.
Forskningen peger netop på en tydelig kløft mellem intention og handling. I en stor forskningsoversigt forklarede intentioner kun 28 procent af variationen i menneskers efterfølgende adfærd. Og senere eksperimenter viste, at selv når intentionerne blev mærkbart stærkere, fulgte adfærden kun i mere beskedent omfang med.
Det er sådan set ikke, fordi vi er dovne, udisciplinerede eller ligeglade. Ofte opstår problemet i selve situationen. Vi bliver optaget af noget andet, overser det rigtige tidspunkt, falder tilbage i en vane eller bruger energi på at beslutte, hvad vi skal gøre, netop når presset er størst.
Med en hvis-så-plan beslutter vi allerede på forhånd, hvilket signal vi vil reagere på, og hvad vi vil gøre, når beslutningen skal tages. Det gør det lettere at være opmærksom i situationen og lettere at vælge den rette handling. En hvis–så-plan flytter en del af beslutningen væk fra det ’svære’ øjeblik. Et enkelt eksempel er en person, der gerne vil skære sukker ud af sin kost: Hvis jeg ser slik eller kage, så går jeg videre, siger en bestemt sætning til mig selv eller tager en håndfuld mandler op af tasken.
Det er selvfølgelig mere komplekst i ledelse, hvor der er langt flere bevægelige dele i spil samtidig.
Hvad siger den nyere forskning
En større metaanalyse fra 2024 samlede 642 uafhængige test af implementerings-intentioner. På tværs af studierne havde hvis–så-planer en positiv effekt på tanker, følelser og adfærd. Den gennemsnitlige effekt var lille til moderat – altså nyttig, men ikke mirakuløs. Analysen viste da heldigvis også, hvornår grebet ser ud til at virke bedst:
1. Motivation først
Planen har størst værdi, når personen allerede ønsker at nå målet. En hvis–så-plan kan støtte handling; den kan ikke skabe et ønske, der ikke er der.
2. En reel kobling
Planen virker bedre, når den formuleres som en betingelse – “hvis dette sker, så gør jeg dette” – end når den blot er en løs kalenderaftale eller en generel hensigt.
3. En konkret og mulig handling
Responsen skal kunne udføres i situationen og faktisk bidrage til målet.
4. Kort mental træning
Det hjælper at gentage planen mindst én gang, så koblingen mellem situation og handling står tydeligt.
Der er samtidig grund til at holde fødderne på jorden. Den nyere metaanalyse peger selv på, at der stadig findes relativt få studier fra arbejds- og organisations-psykologien. Der findes derfor et solidt grundlag for selve metoden, men mindre viden om alle de måder, den kan bruges på i komplekse organisationer.
Når lederen skal skabe resultater gennem andre
Her bliver begrebet særligt interessant. Mange mål i organisationer bliver formuleret uspecifikt på et overordnet niveau: ”Vi skal samarbejde bedre.”; ”Vi skal være mere kundeorienterede.”, ”Vi skal følge hurtigere op.”, ”Vi skal involvere hinanden tidligere.” osv. Retningen kan være rigtig, men målet fortæller sjældent medarbejderne, hvad de skal gøre i de afgørende øjeblikke.
Lederens opgave er derfor ikke kun at gentage målet eller efterspørge resultaterne. Det er også at hjælpe med at oversætte ambitionen til konkrete, målbare mål og til den handling og adfærd, der skal skabe resultaterne. Ikke ved at detailstyre alt, men ved sammen med medarbejderne at identificere de øjeblikke, hvor en lille, bevidst handling kan ændre forløbet.
Det kan for eksempel lyde sådan:
- Fra møde til opfølgning: “Hvis vi træffer en beslutning på et møde, så afslutter vi punktet med at aftale ansvarlig, første skridt og dato for opfølgning.”
- Fra silo til samarbejde: “Hvis en sag får konsekvenser for et andet fagområde, så involverer vi en relevant kollega, før løsningen er fastlagt.”
- Fra travlhed til prioritering: “Hvis en ny hasteopgave kommer ind, så afklarer vi, hvilken eksisterende opgave der skal vente, før vi siger ja.”
- Fra ambition til feedback: “Hvis jeg ser den adfærd, vi gerne vil have mere af, så giver jeg konkret feedback senest næste arbejdsdag.”
- Den afgørende forskel er, at formuleringerne ikke blot beskriver en ønsket tilstand. De gør den næste handling synlig.
Fra jeg-planer til vi-planer
Implementeringsintentioner behøver ikke kun at være individuelle. Forskere har også undersøgt kollektive hvis–så-planer – såkaldte vi-planer. I studier med mindre grupper understøttede de både fælles præstation og samarbejdende adfærd, især når opgaven krævede reel kommunikation mellem deltagerne.
En vi-plan kan fx være: “Hvis vi opdager, at vi mangler vigtig information, så stopper vi op og undersøger, hvem i gruppen der ligger inde med en anden viden, før vi beslutter os.”
For en leder er pointen vigtig. For når resultatet afhænger af fælles adfærd, er individuelle handlingsplaner ikke altid nok. Teamet har brug for at aftale, hvordan vi reagerer, når bestemte situationer opstår. Det gør samarbejdet til noget, der kan ses og gøres – ikke blot en værdi på en planche.
Men en vi-plan virker næppe, hvis den blot bliver formuleret af lederen og afleveret til gruppen. Ejerskab, mening og handlemuligheder er fortsat nødvendige. Hvis–så-planen er en støtte til selvregulering, ikke en genvej uden om involvering.
Fire spørgsmål, der gør målet mere handlingsklart
Når et mål er vigtigt, men svært at omsætte, kan lederen bruge fire spørgsmål i dialogen med en medarbejder eller et team:
- Hvad vil vi konkret opnå – og ønsker vi det faktisk? Målet skal være tydeligt og meningsfuldt, før det giver mening at planlægge handlingen.
- Hvilken situation er afgørende? Find det tidspunkt, den hændelse, den tanke eller den forhindring, hvor en anden adfærd vil gøre en forskel.
- Hvad skal vi gøre, når situationen opstår? Vælg en enkel, realistisk og målrettet handling/adfærd, som kan udføres med de ressourcer og den kompetence, der er til rådighed.
- Hvordan følger vi op og lærer? Aftal, hvornår planen skal afprøves, og hvornår I undersøger, om signalet og handlingen var de rigtige.
Formulér derefter planen i én sætning: Hvis X opstår, så gør jeg eller vi Y. Sig den højt én gang. Og gør det tydeligt, hvornår I vender tilbage til den.
Nu er det spændende! Når du læser dette, har du så en svag eller stærk intention om at bruge denne metode fremover? Prøv selv at formulere en Hvis …, så…-intention.
Det lille led mellem beslutning og resultat
Vi bruger ofte meget tid på at vælge mål og himmelråbende alt for lidt tid på at forberede den adfærd, der skal sikre at man når målet. Derfor kan velformulerede implementeringsintentioner være et værdifuldt supplement til både målsætning, ledelse og opfølgning.
Næste gang et vigtigt mål er ved at strande ved de gode intentioner, kan det derfor være værd at spørge: Hvilken konkret situation skal udløse hvilken konkret handling?
Måske er vejen til bedre resultater ikke endnu et mål. Det er måske at bygge en tydelig bro fra målet til det øjeblik, hvor nogen skal gøre noget anderledes.
Implementeringsintentioner og ledelse
Udvalgte forskningskilder
Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation Intentions: Strong Effects of Simple Plans. American Psychologist, 54(7), 493–503. Link
Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation Intentions and Goal Achievement: A Meta-analysis of Effects and Processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69–119. Link
Sheeran, P., Listrom, O., & Gollwitzer, P. M. (2024). The When and How of Planning: Meta-Analysis of the Scope and Components of Implementation Intentions in 642 Tests. European Review of Social Psychology. Link
Thürmer, J. L., Wieber, F., & Gollwitzer, P. M. (2017). Planning and Performance in Small Groups: Collective Implementation Intentions Enhance Group Goal Striving. Frontiers in Psychology, 8, 603. Link
Thürmer, J. L., Wieber, F., & Gollwitzer, P. M. (2020). Strategic Self-Regulation in Groups: Collective Implementation Intentions Help Cooperate When Cooperation Is Called for. Frontiers in Psychology, 11, 561388. Link
Supplerende kilder om fælles intentioner
Bratman, M. E. (1992). Shared Cooperative Activity. The Philosophical Review, 101(2), 327–341. Link
Gilbert, M. (1990). Walking Together: A Paradigmatic Social Phenomenon. Midwest Studies in Philosophy, 15(1), 1–14. Link
Searle, J. R. (1990). Collective Intentions and Actions. In P. R. Cohen, J. Morgan, & M. E. Pollack (Eds.), Intentions in Communication (pp. 401–415). MIT Press. Link
Tuomela, R., & Miller, K. (1988). We-Intentions. Philosophical Studies, 53, 367–389. Link
